日前，多多买菜新增“拼一头猪”系列，将整猪拆解后按部位分类销售。作为社区生鲜重要品类，猪肉能否按部位合理分割并销售对毛利的影响至关重要。自2022年我国消费市场大举革新后，冲动性、临时性的消费陋习被摒弃，理性化、健康化、多元化的消费目标逐渐突出。

消费理念转变后，商品与品牌的“大牌统治”局面也被打破，进入快速演化阶段。与此同时，在逐渐适应过数字化新零售带来的阵痛与革新后，各种新商业模式开始初露峥嵘，人、货、场关系因此处于不断重构的状态，而从肉品零售的动态变化中或许得以一窥其中关系。

01“拼猪”销售

根据线上小程序来看，多多买菜目前将整猪拆解为“猪手”、“猪脚”、“扇骨”、 “排骨”、“龙骨”、“大肠”、“猪肚”、“中头梅”等二十余类分别出售，根据部位不同每份重量150g-900g不等，其价格较之目前市场上白条猪冷鲜肉的售价而言也较为合理。此外，每类肉品还设有每天20-50份的销售上限，且其在宣传上也注明了当天23点前下单，次日16点前门店自提。

换言之，目前来看这种“拼猪”方式并非将整猪完全拆解后按比例成套售出的销售方案，仍然属于精选肉品组合销售，无法有效解决目前普遍存在于行业中，难以将整头猪全部售出的问题。对此，业内人士表示，对于整头猪而言，其各部位出货量比例大致固定，因此各细分品类一般均成比例出现在市场进行销售。

但面对喜好、口味、饮食习惯大致趋同的消费市场，常常会出现某几种品类售空另几样货品却鲜有人问津的情况。而这部分无法快速售出肉品积压后还会所带来库存压力、人工压力以及异常损耗等成本问题。针对这些痛点，其实早在2015年就有一批通过朋友圈做生意的商家进行拼猪销售。不同于精选肉品销售，这类商家往往能将猪肉成套卖出，不必面临个别品类积压的窘境。

究其原因，他们大都是在拥有一定私域流量后，将整头猪以预订方式面向其用户，其所售产品多为藏香猪、黑土猪等高价猪肉。对小部分有高消费意愿的客户而言，除自己单独购买外，还可自行寻找其他愿意拼猪的消费者，私下商定好各自需求部分及切割方式后再告知商家，使其按需切割后寄出。当然，这种整头拼猪的形式由来已久，且普遍存在于各地农村年猪销售环节中。

此外，许多小型生态农场、私人农场等也会在小范围内开展团购年猪活动，提供的往往也都是质优量小的高价猪肉，所以其客户也多为固定熟客。也正因如此，这类频次低且数量少的销售方式，其单位数量下利润较高但平均单位时间收益却会被摊薄。

另外，其大多还都面临着检疫状况良莠不齐和私宰情况居多的现象，而这些操作不合法规以及供需难以平衡等问题的存在，也注定其大规模可能性较小。不过合理借用年猪概念，在节假日开展类似活动，将其作为常态经营过程中的补充方式也不失为一种良好决策。

02产业链之痛

猪肉向来是我国居民需求量最大的肉类消费品,亦是我国畜牧业各产品中产业链最长、涉及面最广的居民必需品。根据国家统计局数据，我国肉类消费市场中，猪肉相关市场份额一直保持在60%以上，而其中热鲜肉又占据全部猪肉销量的60%以上，剩余冷鲜肉与衍生肉制品市场份额均在20%左右波动。

面临保质期过短及运输距离受限等诸多问题的热鲜肉大比例统治市场，在欧美等国占据90%以上市场且一定程度上能远距离运输的冷鲜肉却市场份额不佳，除却一部分饮食习惯差异因素外，不得不承认我国相关产业链仍存在众多短板。

业内人士表示，从表面上看，肉品不同于其他生鲜蔬菜，无论在采购还是最终销售环节，都存在整进零出情况。一般而言，采购后肉品需要根据部位、用途进行精细切割，随后人工称重并打包处理。在此过程中，由于来源，收购价，处理方式等众多环节的差异，使得不同肉品成本难以计算。同时，因肉品储存要求高，在库存激增的情况下还面临着保质期过短带来的损耗骤增问题，需要及时出清。

这也导致在销售环节中，保质期与库存压力共同影响着打折时间，不同肉品因供需造成不同打折力度，甚至还需根据销售额、出清量、成本等来动态调整出清价格。而这些关键数据往往只能根据前一天销售情况来获得，其中工作量之大不言而喻。

从更深层次的产业链来看，在生猪产业链转型升级的背景下,国内猪肉价格呈现巨大的波动性,“猪贱伤农”和“肉贵伤市”的现象交替发生,使得整个生猪产业链陷入剧烈变化的恶性循环之中。这不仅影响到城乡居民的正常生活消费,而且也影响到中国生猪产业的健康发展,进而不可避免地影响到整个国民经济发展以及社会稳定。

而猪肉价格之所以剧烈波动，则更多是因为产业上下游过于分散，信息差异过大。对各大小养殖户而言，最易得数据仅为局部地区市场行情，根本无法直观看到整体市场情况以至于无法从客观上控制出栏节奏。而对另一端的消费者而言，则只能被动接受价格变化，其与产业源头之间隔着是对养殖户与消费者两头垄断的屠宰场，因而也很难使现产业链自发实现资源优化配置。

03新零售核心所在

此外，随着产业升级、消费升级，注定生鲜新零售行业只能围绕着消费者，以人为核心调整人、场、货之间的结构关系。而无论是在现有传统线下零售基础上缓慢发展互联网势力的平台，还是利用互联网企业优势整合资源，大肆发展全产业链的平台，都要遵循这一运作逻辑。

对于诸多线下生鲜超市而言，往往通过围绕消费者精细化运营管理提高坪效比。其中大部分会员制超市得益于详细准确的用户画像，其往往会将顾客细分为家庭主妇、未婚白领、老年人等群体，随后据此制定针对性营销方案，打造购物场景并决策商品陈列及供应链调整。

具体到肉品行业，生鲜超市往往针对于品质有高要求顾客推出高度精细化分割的肉品;对价格更为敏感的用户推出定时降价促销的滞销肉品，降低损耗的同时也能减轻仓库压力;而对于更注重新鲜的家庭采购类顾客，则采取将肉品进行小份切分，打消这部分用户的消费顾虑。

此外，消费升级使得越来越多消费者对高端产品的接受能力有了新的跃升，不少专营高端产品的自有品牌以及小型生鲜连锁店也因此迎来广阔市场，而这些商业生态也无一例外，围绕消费者布局产业链、调整货品结构。仍以肉品为例，不同于传统猪肉市场仅将肉类大致切分为寥寥几类便上架售卖，如今许多门店会聘请专门的猪肉切分师，将肉类分割为三十余种细分品类。

另有部分条件合适的品牌，还会定期组织顾客参观养殖基地或直播产业链中个别环节。而无论何种手段，究其本质则都着眼于可能发生交易的一切场所，在此环节尽可能多地进行消费引导。此外生鲜新零售重点也在于打破等待消费者主动接触的僵硬商业模式，主动深入了解甚至自行创造用户会产生消费意愿的场景及需求。长此以往，生鲜新零售行业自然会在冷链物流等体系完善后逐渐向品牌化、产供销一体化高速发展。

双11天猫和京东之间的激烈竞争

2022年的双11比以往时候来得早了一些，京东的双11预售从10月31日晚开始，天猫的预售从11月1日开始。自双11诞生以来，其大促规则越来越复杂，周期也越来越长。

原因之一，是越来越多的电商平台出现和越来越激烈的竞争。各个电商平台都希望在双11秀出一个好成绩，但增长已即将到尽头，因此各平台都开始用各种运营手段促进更多消费者消费，并将周期拉长，以让双11的数据更好看。

双11早期被称为“大战”，因为各平台都在想各种办法明争暗斗，吸引更多消费者到自己的平台购物，有些平台宁愿大幅降低利润，也不愿失去老客户、发展新客户。

比如天猫在今年双11针对会员推出满6000-600和满4000-300的优惠，京东很快跟进，同样推出同级别的会员优惠，而拼多多更狠，百亿补贴直接将市场上需求量最大的iPhone 13系列优惠600。

这样的竞争可能一定程度上促进了消费，但更大程度上造成了内卷，拿iPhone 13来说，如果各平台只小幅降价，大部分该买新机的消费者还是要买，如今都降价600，新机销售不一定增加多少，利润却都大幅降低。

各大电商平台在双11的降价竞争，看似各方都做出了最有利于自己平台销售的选择，但整体来看，各方的选择却都不是最优的，这就像一场陷于囚徒困境中的博弈。

01 双11的囚徒困境

假设京东和天猫都在积极备战双11，关于是否降价促销，两个平台都拿不定主意，但在双11当天0点，二者都必须宣布自己的政策。这时候二者就像困在不同审讯室的囚徒，他们都在思考自己的战术，同时也在猜测对方的战术。

京东和天猫都有降价和不降价两个选择。如果京东和天猫都选择不降价，则二者利润同时增加10%，如果他们都选择降价，则二者利润同时减少10%。

如果一方选择降价，另一方选择不降价，则不降价方的很多消费者都会跑到降价方的平台，销售大幅降低，总体利润下降20%，而降价的平台因为销售增多，总体利润上升20%。

如囚徒困境模型显示的，这时候京东和天猫不管对方选择什么，自己的最优选择是降价。

对于京东来说。如果天猫选择不降价，京东选择不降价，则利润增加10%，京东选择降价，利润增加20%，降价选择好于不降价。如果天猫选择降价，京东选择不降价，利润下降20%，京东选择降价，利润下降10%，降价依然好于不降价。

因此京东的最优选择是降价，对于天猫同样如此，在这种情况下，二者都选择了降价，最终双方的利润都下降10%。事实上，如果二者提前达成某种一致(当然这是不允许的)，二者都选择不降价，那么双方的利润将同时增加10%，相对前者，后者的选择显然更好。

对于京东和天猫来说，它们都做出了更大的努力(降价)，但结果却使利润同时下降10%。

在现实中，二者都可以先看对方的决策再自己做决策，所以在一开始就选择降价并不是必须的，但当其中一方选择降价后，另一方为了抗衡也不得不跟进，这其实是品牌激烈竞争下的内卷。

03 囚徒困境与内卷

如上文所说，对于天猫和京东来说，如果二者在双11前能够默契地达成不降价的一致，则竞争的内卷就能避免。

作为一个品牌众多，竞争激烈的行业，每家香烟公司都希望有更多客户。试想，如果一家烟草公司花钱做了广告，其他家一定不会坐以待毙，而是选择跟进，等到所有烟草公司都做了广告的时候，市场上的消费者选择，以及这些烟草公司的市场份额几乎不会发生变化，但是整个行业付出的成本却会变高，利润更低。

一旦烟草广告被禁止，则各家不会再花钱做广告，香烟却照卖，利润则得到提高。

美国的烟草历史正是如此。在1968年以前，不少烟草公司都做广告，很多烟草公司为了防守而不得不跟进做广告。到了1968年，法律禁止烟草广告在电视播放。

一开始，烟草公司认为这一限制会损害它们的利益，要求废除。不过，等到迷雾散尽，烟草公司发现，这一禁令实际上有助于它们免遭一起倒霉的下场，并且，由于烟草公司再也不必大笔花钱做广告，其利润状况因此大有改善。

烟草公司们发现，当年花大钱做广告除了养肥广告公司，市场份额几乎没有什么变化，换句话说，当年他们的利润大量被广告公司赚走，这些利润本可以避免。

烟草公司没有主动达成一致，但因为因为广告被政策限制，被动达成了一致，反而避免了内卷。

这个解决方案看似比较容易，如果各个企业能够联合起来提前协商，则可以避免内卷，让成员的利益都实现最大化，抛开反垄断法不说，这种联合在自由竞争的市场是很难实现的。囚徒困境的难题不在于双方利益最大化，而在于每个人都希望自己利益最大化的同时，让对方利益最小化。

在商业竞争中，每个公司的目标不是与其他企业共同分享高利润，而是希望自己的利润更高，竞争对手的利润更低，这更像是一种零和博弈。

在类垄断的企业联合组织中，各成员一定是各怀鬼胎，相互猜忌，他们时刻都在分析和提防其他成员，一旦有更高的利益，马上就会有成员追逐。因此商业史中，不少企业的联合最终都因内部成员的利益而分解。

很多时候，内卷之所以难以避免，是因为人性难以预测，你永远无法预测谁会选择合作，也无法预测谁会背叛(即使合作已经确定)。

本文用博弈论中囚徒困境的模型分析双11电商平台的大战，在真实的商业环境中，企业间的竞争远比这要复杂的多。比如在双11大促中，除了京东、天猫，还有拼多多、抖音电商、苏宁易购等更多的参与者，它们每家的情况都不同，有的为了发展用户愿意投入更多现金，有的为了限制竞争对手，宁愿自己不赚钱。这就让博弈变得更加复杂，也更加难预测。

商业就是这样，大部分时候，它被经济学的普遍规律所支配，但更多时候众多复杂因素中的某一个因素则决定了企业的未来走向。

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