零售业利润之惑-电商营销引流电商干货

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零售市场利润率越来越低，昔日拥有庞大现金流的零售帝国陷入困境，中国零售企业应该如何做才能走出泥潭？

零售业的利润之惑

危机的前奏

林钧已经失眠好几天了，虽然这几年来他已经习惯了每天保持四、五个小时的睡眠时间，但是最近的压力却不得不使他使用安眠药来帮助自己。

林钧是一家国内大型连锁超市的总裁，他一手创建的连锁超市已经有近十年的发展历程了，现在已经发展成为跨越半个中国，拥有数十家大卖场的大型连锁集团。虽然历经风雨，但每次基本上都能够化险为夷，因此也养成了林钧强势和刚愎的个性。而这次迎面而来的危急，却让林钧从内心感觉一种来自地狱的寒意。

昨天采购总监告诉他，现在已经有几十家供应商提出停止供货了，还有很多供应商虽然没有停止供货，但是他们已经不按照订单送货，只是配送少数量的产品以维持正常排面。

林钧并没有太多注意，因为零售企业拖欠供应商的款项几乎已经成为了行业惯例，而自己以前的成功也就是这种借鸡生蛋策略的成功。但是林钧还是决定让财务总监彻底清算一下截至现在拖欠供应商的总货款金额。

当第二天林钧看到财务总监送来的应付货款报表时，他着实吓了一跳。如此巨大的应付账款是自己万万没有想到的，这个数字几乎是所有供应商整整半年的应付款总和，一旦这个秘密被泄漏出去后果可想而知。联想到刚刚发生不久的普马的多米诺骨牌倒塌，林钧感到阵阵寒意。

林钧紧急召开高层会议研究对策，救急的方法当然是先通过其他的融资手段，优先解决一些重点供应商的货款，然后分批逐步向其他供应商付款。但是这也仅仅只是治标，而非治本，林钧很郁闷。

会后林钧陷入深思中，这令他百思不得其解：为什么曾经的成功到现在反而成了包袱，利用庞大的现金流扩张的战略为什么没有利润收获？是什么导致了资金链的如此紧张，未来还会出现这样的情况吗？

这个问题一直困扰着林钧，可巧有位朋友介绍了一位欧洲人，中文名字叫夏威，这人曾在某跨国零售企业从事了近30年的经营管理工作，积累了极其丰富的零售企业运营管理经验，并对现代零售业在国际上的发展和演化过程有切身的体验和独到的见地。林钧迫不急待地想与他聊聊，很希望能将夏威引入到自己企业做CEO。

初识现金流

1995年林钧有一次去国外考察，看到现代超市在国外的繁荣发展，而且还有很多从来没有见到过的零售业态，对商业充满敏感的林钧立刻意识到这也将是国内零售业未来的发展趋势。

当林钧回国后立刻着手做了大量的调查，最终决定在北方某名城投资开了一家1.5万平方米的仓储式超市，高薪聘请了一位从事零售业管理多年的外籍人士担任店长，开始正式走上了现代零售业经营之路。

雄心勃勃的林钧希望将零售业务作为自己未来重点经营的主导业务，并最终成为国内领先的现代连锁零售企业。

第一家店开张时，立刻遭遇最最艰难的招商工作。当时的大多数国内供应商还不了解什么是现代零售业，更谈不上与现代零售企业合作的经验。因此林钧的合同根本得不到供应商的认同，这与长期以来消费品购销合同由供应商方面提供的惯例几乎是反其道而行。

虽然如此，后来还是有很多供应商为林钧承诺的巨大采购额所打动，有了所需要的商品第一家门店可以开业经营了。林钧记忆尤深的是，开业前三个月中，坐落在城市郊区的门店吸引了大量来自全市各区市民的光顾，开通的免费班车天天都是人满为患。

事实上，更令林钧吃惊得是，当他看到每天的营业额报告时，不禁为超市获得如此大的营业额而震惊，他以前完全没有意识到现代零售业的现金流原来是如此的巨大，而这里面有可以诞生多少令人振奋的幻想。

在初期的成功中，林钧尝到了现金流的甜头。他发现，依靠低价策略，可以促使商品的快速周转获得利润，也就是人们常说的薄利多销。并且往往是用现金消费，采取一手交钱一手交货的购买方式，几乎不存在其他行业头痛的应收账款问题。

不仅如此，如果某供应商的产品在当月内周转5次，也就是订货5次，最后在45天后集中付款，此商品所提供的现金流就越大；而且这5次的进货已经售出的近一个月后才真正支付其货款，也是说超市可以使用这家供应商一个月的现金。

在利益的诱惑下，林钧的坚持与供应商合作的付款条件是月结45天，那就意味着1月份所采购的所有商品，要在3月份中旬才支付货款给供应商，这的确是一个极具诱惑力的行业。

事实上，即使有了这样的条件供应商们对林钧仍然越来越依赖，于是林钧开始向供应商索要费用——比如进店费、条码费、年节费、促消费、各种折扣、新店开幕费等等。而且随着持续的经营，费用在整体利润中所占的比重越来越大，其实到后来甚至超过了商品毛利。

点评：

现代零售企业所获得的现金流根本原因来自消费者，由于其运营模式更好的满足了消费者的购物需求，比如低价的商品、开架销售、商品的丰富多样、购物环境等。由于更好的满足了消费者的购物需求，与此相伴生的，就是对供应商和制造企业巨大的吸引力。而产生巨大现金流的原因首先是消费者的现金支付和现款现货购买方式，然后是通过账期和费用而对供应商现金流的占用，因此就可以采取借鸡生蛋的策略进行低成本扩张。

“扩张”的诱惑

周末的下午，林钧见到了期盼已久的夏威。

夏威是一位头发花白、满脸沧桑的、典型的欧洲人，曾在中国工作多年，中文非常熟练。简单寒暄后，林钧简略陈述了前几天发生的供应商停止供货情况，夏威自始至终都在安静的倾听。

待林钧的语言结束，夏威问道：“十年前您投资进入零售业的动机是什么呢？是专注于发展零售业务，还是希望将企业做大然后卖掉呢，或者是看到了零售业产生的巨大现金流而投资于更高利润的其他行业呢？”

“继续开店扩张！”林钧毫不犹豫地说。

“我们可以收到供应商提供的大量赞助费和免费商品，还有出租商铺的收入，而且假如平均账期是两个月，那么很显然在新店开张后的两个月内，所销售的所有商品的现金是不用付款的，而新店开业期间的营业额是要远远大于平时销售的。因此实际上开店会产生正的现金流。”

“一家门店就能带来这么多的现金流，那么更多的门店呢？可想而知啊。”林钧在这点上很自豪。

夏威笑了，“现代零售业的特点之一就是连锁化经营，首选连锁化可以带来巨大的规模效应，不仅是更多的门店会带来更大的营业额而分摊总体成本，而且更多的门店意味着更大的采购量和更大的市场份额。供应商们更加会增加对零售商的依赖程度，而零售商可以进一步降低进货价格，向供应商索取更多的费用，要求更多的促销活动等等，这些都是连锁化发展带来的好处。而且供应商的以上举措又可以支持零售商获得更多的营业额，拥有更多的现金流，然后可以继续开店扩张。”

“迅速扩张会使零售企业在供应商、消费者和竞争对手等三个方面都可以获得更大的竞争优势。”夏威总结道。

“实际上，你现在快速扩张依靠的就是现金流。我们可以算一笔账，当开一家新店时，你们必须投入超市选址的租金，而且在中国恐怕租金是按照年度来支付的，而且如果你谈判好的话，可以赢得半年的免租期，从而使零售企业从容地筹备开店。然后你要进行必要的装修改造，并采购诸如货架、冰柜等资产，最后要招聘新员工并进行培训，这些构成了零售企业开店所需要的总体费用。但是这些投入主要是依靠供应商的支持。”

“是啊，到了后来我们发现，每当开新店时可以要求供应商提供新店的赞助费和免费商品，这大大地减轻了开店所需的现金压力，而且自己门店建筑内的商铺反租给其他经营者，可以获得很多的租金收入，很多诸如餐饮、美发、音像、图书、礼品、服装等经营者非常希望进驻。”林钧说道。

林钧很清楚，自己就是这样走上了连锁扩张的路子，并且利用低价策略所向披靡，一步步登上了国内零售巨头的宝座。但另一方面，其实店铺出租已经成为目前最主要的收入来源之一了。

评论：

现代零售业的连锁化发展使企业的现金流成倍的增加，使零售企业市场份额和实力不断增强，更能树立零售企业品牌。而且新店开张往往会带来正的现金流，这更给零售企业快速扩展提供了资金动力。

现金流的真实谎言

夏威接着分析，“这其实是采用借鸡生蛋的策略，扩张的越快，对现金流的依赖也越大，因此风险也随着自己的扩张而逐步升级。一旦经营环境有变化，这种危险就会变为现实。”

林钧点头称是。“20世纪90年代末一些跨国零售企业纷纷进入中国，另外更多的国内零售企业也不断的涌现和发展，这时发现各门店的营业额急剧下滑，现金流锐减，为了维持企业的进一步发展，向供应商索要更多的费用和延长账期便成为不得已而为之的一种手段。”

林钧停顿了一下，“此时我们也发现当初在快速扩张中犯了很多严重的错误，比如扩张区域选择的失误、选址的疏漏、人才缺乏和流失、流程设计缺陷、经营管理模式不稳定等等，而现在恐怕要必须承担当时错误所引发的后果了。”

夏威问道，“你们的门店多长时间做一次盘点？”

林钧想了想，“大概是半年一次吧，好像有的门店是一年盘点一次。”

夏威摇摇头说道，“一般在跨国零售企业他们规定的是每月必须盘点一次，生鲜部门是每周盘点一次，而且有些跨国企业还有周期盘点制度。”

林钧很奇怪，夏威接着解释，“跨国零售企业为什么要花费如此多的精力做盘点呢？其实这是零售企业经营中容易忽略的一个关键问题，即在巨大的现金流掩盖下的利润缺失。如果一家零售企业一年盘点一次，意味着这家企业一年才能知道一次自己是赚钱还是赔钱，可能会使最终得到的绩效结果也是不可靠的。”

任何企业不管处于什么行业，都需要赢利，否则企业的愿景再伟大，没有利润的支持他什么事也做不成，用经营过程中的现金流去投资其他行业，或者做公益活动和宣传等等，但是如果没有强大的利润获得能力做支撑，如何能持久呢？

林钧点点头，“在快速扩张中，我们确实一直忽略了对企业赢利能力的关注，当初认为有如此大的现金流怎么会没有利润呢，试想每天每家门店平均有近30万的营业额啊，也就是说一家门店一年创造的现金流有1个多亿。因此确实如您所说的，我们根本就没有认真去关注各门店的利润情况，由于盘点工作的疏忽使我们不知道自己准确的利润情况，而在去年的财务报表中税后净利润率只有不到1％。”夏威说道，“即便这个利润是真实的，那还不及跨国零售企业大卖场业态净利润率的一半啊。”

点评：很多零售企业处于快速扩张阶段时，由于随着规模扩大现金流也随之持续增长，此时企业并不会受到来自利润不足的巨大压力。也就是说在此阶段，企业的经营者容易忽略各门店经营状况不好及成本控制不力等负面因素。但是当竞争加剧导致现金流停止增长或者减少时，企业的赢利能力马上成为了继续竞争的关键因素了，而不是规模。

经营大盘点

夏威说，“一家零售企业的利润来自于营业额扣除所有的运营管理成本，而零售企业的营业额和低成本都来自于通过自身强大的运营管理能力而更好的满足顾客的需求，进而赢得顾客，使企业持续获得利润。”

林钧疑惑的问道，“如此看来未来竞争的关键是提升企业自身的运营管理能力了，那么什么是强大的运营管理能力呢？难道我们经营了十年超市还不具备这种能力吗？”

1．选址

“好吧，”夏威说道，“我想知道你们是如何选址的？”

“选址对于零售企业来说非常重要，一般我都要亲自参与意见并最终拍板的，我们通过对商圈内的消费者、竞争对手、交通情况、建筑条件等进行细致和严密的调查，最终确定是否是适合的选址地点。”林钧说。

“跨国零售企业的选址有所不同。”夏威说，“他们认为选址的核心是对此门店未来营业额的准确预估，因此他们会将目标商圈细分为几十个更小的区域，而划分的标准可能是出现一条小河、一条没有天桥的马路、一个邮局和银行，或者是一家竞争对手的门店等等，然后针对每个细分区域中的居民进行调查，从而累加出来这家门店未来的营业额，这样计算出来的营业额预估是非常准确的。”

夏威继续说道，“然后再计算建筑租金占预估营业额的比例，如果此比例超出了企业标准，那么此选址就应该放弃。如果租金比例符合标准要求，此时他们又依据营业额预估设计此门店未来的收银台数量，以及员工人数和排班计划等。比如如果此门店预估的营业额较低，那么这家门店的收银台数量就要少一些，这不仅是降低成本，而且是由于顾客较少，那么因此员工人数也应该相应减少，因为相对来说工作量较小。”林钧不由得点头称是。

2．人才

夏威接着问道，“当前几年你们在快速扩张中，是否发现人才的潜在短缺呢？”林钧迟疑道，“前面已经提到，其实早已经意识到了，但是大量的现金流确实掩盖了对人才问题严重性的重视，确实存在着人才的培养和储备赶不上快速开店需求的现象。”

夏威说道，“零售企业连锁化的成功必然依赖于标准化的复制，而符合企业需要的大量标准化人才的培养和储备是成功复制的基础，但是零售业的人才培养和储备不同于其他行业，比如零售业需要有大量的人才储备，以及以工作实践为核心的培训方式等，因此如果零售企业没有建立起适合的人才培养和储备体系，势必会对企业的快速扩张带来制约，而且更为严重的是会直接影响到未来门店的经营管理。”林钧默默的听着。

3．采购

夏威接着发问，“在零售业，采购部门是企业的管理核心，那么你们为采购谈判构建了什么样的核心能力呢？”

林钧自豪的说到，“我们重点是培养采购人员的谈判技能和产品知识的掌握，比如我们的谈判经理们非常清楚不同产品的成本构成，甚至其原材料价格等，这样保证我们能得到最低的供应价格，当然零售业相对强势地位也使我们的谈判有了更大的力量。”

夏威叹息到，“在跨国零售企业中，所有的谈判都是依赖于数据，而这些数据不仅是产品的成本构成等，更关键的是市场数据，要懂得利用各种数据分析品类和品牌的发展趋势，以及对企业带来的利益。比如有些跨国企业的采购经理们首先要根据品类数据制定各品类的谈判策略，然后再依据品类策略制定每个供应商的谈判策略，而在每一份供应商谈判策略文件中，会有十几个不同的数据分析图表，这使他们不管面对什么样的供应商都能在谈判中始终掌握着主动权。”

林钧此时也陷入了沉思，难道过去自己对采购的理解真的存在着如此大的误解吗？

4．商品管理

夏威又问道，“林总，你们的门店平均的SKU（StockKeepingUnit，最小库存单位，一般对应一个条码，就是一个可以单独销售的商品）数量有多少？”林钧一怔，他上周刚刚问过了采购总监，“大概上每家门店平均有五万多个吧。”

夏威摇头说道，“在一些跨国零售企业，开在中国的大卖场每家门店平均SKU数量一般在三万多个，而且听说家乐福在去年将中国区的SKU数量做了大幅度的删减。”

“越多的SKU数量不是会有更多的销售？而且还可以向供应商收取更多的费用，更重要的是能给消费者带来更多的选择？”林钧打断道。

夏威解释道，“SKU数量过多一般容易造成商品陈列中单品的满排面量普遍较少，进而增加了订货难度和整体库存金额，更增加了库房管理、补货等工作复杂程度，而且最为严重的是会造成商品陈列混乱和缺货的增加，最终会造成顾客满意度降低。SKU问题实际上是一家零售企业对商品绩效管理能力的体现，而商品结构的设计，商品的进入、绩效评估、清理等流程是至关重要的。”林钧满脸疑惑，但是他内心清楚，他们的门店有很大一部分是死库存和低销量商品，而这些商品占据了很大的库存但是又不能产生营业额和利润，而真正畅销的商品却总是缺货。

5．门店执行力

门店的执行能力不仅对门店经营绩效至关重要，而且更关系到了其对连锁总部各项管理制度和流程的准确和高效执行，因此对各门店定期检查是很重要的一件管理工作。

夏威接着问道，“那么你们如何进行门店检查的呢？”林钧说，“包括我在内的很多高层经理们都定期去各门店检查，并执行很严格的检查标准，当然在检查中发现了很多问题，并现场得到解决。”夏威笑笑说道，“在一些跨国零售企业，所有的门店检查工作都已经标准化了，各级经理、各部门都有细致的检查流程，而且任何一项检查工作都有标准化的检查工具。”夏威顺手拿起一张白纸，在上面快速的画了一张表格，交给林钧。林钧看到这是一张对门店商品结构完整性的检查表，看着手中的表格，林钧被深深的触动了。

夏威又问道，“你们的一个门店经理每天有几份检查清单呢？这些检查清单大概有多少检查内容呢？”林钧想了想，好像各个门店不同。夏威接着说道，“在有些跨国零售企业他们的店长每天有十几份检查清单，而其检查内容细致到了要检查蔬果课大白菜的供应情况，超市经理们每天要完成如商品缺货检查、定货准确及合理性检查、价格检查、卫生检查、品质检查、库存检查、促销检查、考勤检查、培训检查、营业额检查、毛利检查、滞销商品检查等等。有些超市还有每日的盘点检查、顾客投诉处理检查、资产检查、消防检查、电子秤检查、收银线排队检查、市场调查检查等。”此时林钧真正体会到，原来管理一家超市需要有如此复杂的工作内容。

6．成本控制

“再例如，”夏威接着问道，“你们的企业有没有出现过这样的情况，如果一个部门的打印纸不够用了，就会有部门的经理或者员工自己花钱购买呢？”林钧说，“肯定没有这种情况。”

夏威说，“正是这样严格的成本控制理念，使跨国零售企业有极低的运营成本，而商品成本、人力成本、管理成本、总部费用分摊成本等都有其严格的指标控制，而且这些指标都是可以每日跟踪的，任何一天没有完成指标，都会被马上发现并采取行动去解决的。”

评论：

林钧的现金流出现的短缺是在面临竞争时，处于了劣势地位，而造成劣势地位的直接原因是由于在过去的快速扩张中，忽略了巨大现金流背后的隐患，就是运营管理能力的不足。

路漫漫其修远兮

林钧看了看窗外，发现天色已经有些暗了，原来不知不觉中一个下午过去了，头脑中已经灌满了夏威所说的话，感觉思绪有些混乱，但是好像又看到了希望。

夏威说道，“其实零售行业博大精深，很难在一个下午讨论到所有问题。不过可以肯定的说，造成你们当前资金链问题的核心是自身运营管理能力不足造成的。”林钧此时也整理好了思路说道，“我同意您的观点，看来找到问题所在，那么解决问题便容易多了。”

林钧陷入了沉思，不断回味着与夏威一个下午的谈话，也同时在思考着未来的策略。

“延长供应商账期，利用其他渠道进行融资，获得现金流看来也只是权宜之计，并不能解决根本问题，运营管理能力的提升并不仅是资金的问题。但是如果照此下去，最终不是被收购，就是面临倒闭的危险，因此看来扎实的提升自身运营管理能力是解决问题的根本策略。”但是自己仅仅经营了十年的零售企业，与跨国零售企业几十年的管理经验相比自然还存在着巨大的差距，那又如何尽快提升自身运营管理能力呢？此时的林钧不由自主的向夏威抛出了绣球。

夏威狡黠地说道，“其实中、外零售企业在中国面临着同样的消费者，面临着同样的选址资源，面临着同样的供应商，面临着同样的商品，雇佣同样水平的员工，但是经营管理结果却出现了巨大的不同，外资零售企业往往更获得更高效的运营管理绩效，这又是为什么呢？”

“对呀，”林钧说道，“我们也曾从跨国零售企业挖来过很多各级层管理人员，甚至我们也聘请过外籍零售管理专家，但是并没有根本提升运营管理水平呀。”

“首先提升一个企业的运营管理能力绝不是一朝一夕的事情，”夏威继续说道，“但是即便如此，不能有效的提升企业的运营管理能力也不仅仅是时间尚短的问题，根本上这要找出造成你们企业运营管理能力低下的最核心原因是什么？”林钧在内心想了想，人才、资金、规模、战略、管理模式等等好像前面都已经提到过了。

夏威继续说道，“其实作为现代零售业其经营管理的核心特征是连锁化经营，而不管是什么样的连锁化经营业态，连锁的基础是企业管理流程和制度的标准化。比如麦当劳炸薯条的操作流程，肯定是严格标准化的，这样才能保证在全世界各地的麦当劳炸出来的薯条有同样的味道，也只有这样才能进行连锁化发展，才能实现连锁的价值，也才能使顾客认同。”

“但是作为现代零售业，尤其是像大卖场这样的零售业态管理极其复杂，再由于前期连锁化发展过程中现金流的大量贡献，使你们忽略了运营管理中管理流程和制度的标准化问题。”夏威说道。

此时林钧打断道，“我们已经有很多严格的标准化管理流程和制度，同样复制到各个门店。”“但是，我曾经看到过一些国内企业的管理流程和制度，这里面有两个问题，”夏威不客气地反驳道，“首先就是在所有的管理流程和制度中缺失了很多必要的流程，比如前面提到的店长每天的检查清单，而所有这些检查清单正是作为店长每天的工作流程的一部分。”林钧点点头，好像明白了一些夏威的意思。“您的意思是说虽然我们已经有了很多流程，但是其实还缺少了很多必要的流程。”“对啊，”夏威说道，“另外一个问题就是，即便是有了管理流程和制度，但是这些流程和制度往往存在着制定粗犷和不合理的问题。”

“比如前面提到的盘点制度，你们的企业半年才盘点一次，这实际上是盘点制度的不合理，半年才能知道一次门店是否挣钱，这样的管理制度当然在复制中不会有任何价值了。又比补货流程，如果不细致到补完货的空纸箱如何叠、如何放，放在哪等，那么这个流程可能无法得到很好的执行，更不能去复制了。因此你们要彻底提升运营管理能力，首先必须从企业管理流程和制度的标准化做起。”“这回很清楚了，”林钧高兴的说道，“补充缺失的管理流程和制度，细化和不断合理化现有管理流程和制度，这正是最根本的解决办法。”夏威也露出轻松的笑容。

今后如何做，林钧已经胸有成竹了。

评论：

如果想彻底改善企业的资金链状况要从提升企业自身运营管理能力开始，而提升运营管理能力要从改善企业管理流程和制度的标准化为突破点，也就是要补充缺失的管理流程和制度，细化和合理化现有管理流程和制度。

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