同质化的生鲜电商如何突围？

仍是在上海，这次轮到的是壹桌网。

自己去原产地找产品，自己做营销，自己做仓储，自己做配送，自己做出售。

其财物之重，可想而知。

当然，有许多的理由来说服自己和投资人，比方现在国内生鲜产品商场混乱难找到靠谱的供货商、第三方冷链物流服务缺失、社会落地配效率低服务差等等。

假如没有才能而强行去做，无疑是以卵击石。

从上半年的甘旨七七，至现在的壹桌网，他们规划、大小有些不同，但企业运营形式却几乎完全一样。

自己建立买手团队寻找货源，自己建设冷链仓储物流体系、市区配货中心，乃至自己搞配送团队。

重财物不是说这个形式欠好，而是要看是否契合企业的实际状况。

但关于中小企业而言，一旦堕入重财物泥沼之中，将很快面临资金断流的困境。

假如有连绵不断的融资进来支撑它们的话，这个游戏能够持续玩下去，乃至像滴滴那样做大。

但是资金毕竟是稀缺资源，商场稍有风吹草动，投资人手上稍微一紧，那它们就会不幸地被重财物形式压倒，甘旨七七便是最典型的例子。

方针商场相同：扎堆抢占高端商场 生鲜属于低单价高频次的消费。

抢占高端商场这个主意固然很好，但毕竟是相对小众的商场。

并且当我们都已经意识到并着手做的东西，那么它的价值就不大了。

新兴创业公司短少资金和用户优势，去和大公司去竞争货源。

比方说眼下的阳澄湖大闸蟹开捞，小公司的采购规划和京东生鲜比照底子不在一个量级上，养殖企业天然不会供给一样的价格和服务。

问题是，创业公司似乎都习气了烧钱做营销。

甘旨七七的倒闭，直接原因是资金链断裂，而其中很大的一部分开支便是烧钱做广告。

2015年末，甘旨七七在上海各大地铁站重金投放广告，按一个月一个地铁广告一站地大约100万人民币来核算，每月开支以千万元计。

如此巨大的推广本钱，甘旨七七的有限资金能支撑多久？

除此之外，优惠券、免运费之类的各种补助，也会连绵不断地消耗资金。

壹桌网的用户就很惋惜，报导引用家住徐汇区的刘女士的话说，她曾在壹桌网上花18元买过波士顿大龙虾，花40元买过200克的澳洲M3西冷牛排，觉得挺好的。

确实，这样的价格十分优惠。

经常赔本优惠的成果，很或许便是培养了一部分只认优惠、没有粘性的顾客。

这一点，十分附和雕爷的观点，一定要让客户真实从口袋里掏钱出来消费，这才是有价值的用户。

1、聚集细分商场 从头商场定位，根据本身的特点聚集更细分的商场。

把一切人都看成是你的方针客户，那么商场上一切的同行都是你的竞争对手。

这时不妨把眼光聚集到更细分的商场，针对儿童、孕妇或白叟等特殊集体，或许聚集于某一个区域商场。

乃至还可把规模再缩小一些，比方针对糖尿病用户推出专门的生果服务。

这些小众集体或区域商场看起来小，但用户总数可观，商场需求值得深挖。

开立异的事务形式，或许会有意想不到的商场时机。

比方，供给以家庭或个人为单位的包月生果服务，每周定期配送一到两次的精品生果，以保证用户的养分和甘旨。

只需抓好产品和服务，用户就能形成屡次复购，为自己带来长期安稳的事务收入。

现在我们都在说的消费晋级，不仅仅产品品质和档次的晋级，更是服务和立异的提高。

过高的配送标准，其实是在资源糟蹋，还提高了运营本钱。

合适自己才是硬道理，做最拿手的事情 生鲜究竟挣不挣钱？

答案是肯定的，事实上不说高端产品，即使是一般菜果其毛利率也不低。

比方说，北京的蔬菜零售价毛利率根本在40%，一个菜摊月入一两万净利润并不罕见，有些生意好的货摊挣钱更多。

无论是企业战略仍是运营形式，本身并没高下之分，只要合适自己的才是最好的。

企业一方面要了解商场和用户需求，另一方面更要清楚本身的中心竞争力在哪里。

非中心事务能外包的尽量外包，切不要求大求全。

企业尽量只做自己最拿手的事情，充分发挥自己的中心竞争力。

这样才能在剧烈的商场竞争中得以存活，防止重蹈甘旨七七和壹桌网的覆辙，求得未来开展的时机。

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