大心脏机器人：品牌商解决全网渠道冲突 品牌价格保护-七匹狼模式值得借鉴！-淘宝营销引流淘宝干货

本文主题淘宝网,淘宝双十一,淘宝双11,淘宝营销引流。

今天看到了个@绿箭（真的是绿箭口香糖么）发的如何解决渠道冲突、品牌价格保护帖子，我提到了七匹狼模式，@akabinco朋友要求提供资料，我特地找了下。机器人认为七匹狼是现今分销线上品牌做得最好的。有兴趣的朋友看七匹狼如何解决的吧。

在2008年6月，七匹狼开始在淘宝开设自己的官方旗舰店，而在此前的三年，正是淘宝网迅速崛起的三年，当时七匹狼的产品已在网上遍地开花。其主要货物都集中在各地分销商的部分尾货，店主大多是七匹狼线下的经销商，或是经销商的亲戚朋友。如此庞杂的市场，不仅导致假货、尾货充斥，且在价格和质量方面不统一，严重影响了七匹狼的品牌形象。

为了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城开设旗舰店，一方面跟淘宝的法务部合作，以“消灭”那些未经合法授权的店铺，但最终的情况是，打压一批，另一批又起，反而让公司陷入困局。这种情况持续了整整一年，当时七匹狼董事长周少雄意识到：与其不断地进行围堵，还不如疏导。这时，“打压转招安”便成为七匹狼定下的第一步棋。

招安建“团”

从2010年开始，七匹狼将线下渠道从打压变为了招安。

主要的方式是谈判加授权，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并按照线下经销商的管理规则，引导他们去定期货，逐步整顿好资源。

首先，七匹狼主要采用了“编档案”的方针，对于重大旗舰店，主要加大整个经营规范力度，形成自己的市场法则，即建立起自己的电商体制，无论是形象、经营法则、推广力度，还是货品的结构都要有自己的体制去规范。七匹狼电商部总经理钟涛把这个过程称为

“独立团”法则

，而“独立团”更多的是起到榜样作用。“没有一个自己独立的军队在手，别人是不服你的，招安也没用。”而要建立“独立团”，钟涛首先对各大店铺重新进行标配，用统一的模特和形象，虽然当时主流的货物还是库存，但已开始把卖杂货变成了有序列地进行经营。

这很像是一种线下渠道经验的简单复制，例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上的装修，而线下经销商的返点和激励政策，也被允许给予线上。不过，在钟涛看来，最根本的改变在于七匹狼正式承认了线上经销商的合法身份，而不是打压或防备。由于有了正式的身份，他们可以在淘宝内投广告、参与直通车、焦点图、会员互动等营销活动，销量也大幅攀升。

同时，七匹狼对其进行了商品专员的培训，并花了大量精力去培养买手，要求每个组织必须有三五人参加商品培训，学习七匹狼线下的营销数据，还包括辨别款式及优劣度，以加强他们买货的精准度。

在独立团的任务完成之后，2010年则开始实行保安团制度。“这时分销商都变成主角，他们要去攻城略地，要成为一方诸侯，我们则属于治安队。”钟涛称，治安队有两个作用：第一是对外打假，第二个是在培养分销商自主的运营能力和自己的体系规范过程中，扶持经销商打假，即对于线下有假货充斥的商家，七匹狼让每家分销商进行轮值打假。同时，对于那些销售价格过低，对自己有影响的旗舰店，也可进行监督。

这种方案使得七匹狼得到快速的发展，到2010年底，已有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微的比重发展到约占50%，基本能与直营店五五抗衡。但由于是同一个品牌和款式，分销商之间也存在相互的价格竞争。

在钟涛看来，这其实是一个大量的内耗。最后，他亲自邀请7家专营店的负责人到厦门总部，

他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，

每个军团有着自己独特的侧重点，按照自己更擅长做新品推广、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。

这时，

七匹狼主要是帮助分销商去列定一个品类，因为电商跟线下实体不同，其聚众性很强，其品类得到细分之后，七匹狼除了对分销商有正常采买的折扣价以外，年底还有一个单独的奖励性反点。

以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家能提前享有优先选货、拿货的待遇；第二，还会单独享受公司年底对裤装品类的返点，这些好处会让商家比任何一家都有成本优势。

在一次针对经销商的座谈会上，钟涛说：“七匹狼有7个系列，现在是7大分销商，我们要合起来是一群巨狼，分开是七匹狼。如果大家自己咬自己，就是狗咬狗，不如狼口全部朝外，一人盯一个品类。”钟涛要求每个人都要矛头对外，紧盯竞争对手的网店，由此制定价格策略和销售目标。其中，除了要永远比对方成长的速度更快，还要求在价格上，永远比对手的竞品低10元钱，而七匹狼会为其提供单独的返点。

除了铁腕管理，七匹狼今年开始着手强化团队的荣誉感与归属感，用钟涛的话来说就是要做“文工团”。由于各家特色不同，七匹狼会按照重复购买率、客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量。在此过程中，七匹狼又进行分销商资质的认证，让他们同期参加线下订货会，也同样能享受到内部学习、国外旅游、融资扶持等奖励机会，最主要的是承认线上分销商和线下享有同等的权利和地位。

这时，七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再被调整。初期，钟涛所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到500万元的经销商已经算超级大客户。但到2012年底，其执行标准已变为1000万元、3000万元和5000万元，几乎是10倍的增长。

协同作战

面对如此庞大的生态链，如何更好地协调好线上和线下共同经营？七匹狼也逐渐总结出一套自己的经验。

在钟涛看来

，线上线下，就是一个相互借鉴，相互融合的过程。

线下传统企业，要借鉴线上的及时信息，而线上更多的应该是承担一个及时有效的销售渠道，或者通路。例如，线下的很多信息是由线上发布，且很多库存，则是从线下调配。按照周少雄的管理原则：

线下管理，看月报、季报和年报即可，对于线上管理，则要靠看日报、周报和月报。

这就意味着对于线下管理时效更强，但管理方式一致。同时，钟涛还在内部提出了一个纯落地方案，即线上学线下，

一定是O2O

，线下学习线上的是体制、速度及聚众性。“所以总体的方向，一定是先融合，再逐渐开放。”

而在价钱和服装款式方面，线下和线上也基本实施统一的价格策略。目前，其线上经销商与线下经销商在同一时间参与集团订货会，但钟涛将所有的线上经销商按照信用度分成了ABC三档，根据其上报的第二年销售预期，信用度为C类的经销商只给60%的货，B类为80%，其余根据库存调剂，而信用最好的A类则是100%供货。这如同一个风险矫正器，可以有效避开完全放开卖货的库存风险。

此外，物流作为重要的一环，七匹狼则是实施优势互补的原则。钟涛把这一形式称为“就地隔仓”，目前七匹狼电商主要在全国各大重点区域设立仓库，再结合线上原有的几个中转中心进行配货，同时，也利用当地的物流进行合作。在他看来，现阶段拼物流是有问题的。去年“双十一”时，为了让用户有更好的体验，七匹狼特意找到速度和服务最好的顺丰速运，结果导致客户投诉率提高了2.5倍，很多用户都电话投诉货物为何不是在规定的三天左右达到。因为消费者多是以当地快递公司到达时间为衡量标准，这给钟涛留下的启发是：“在尊重客户的自主性前提下，应该尊重全国物流的平均水平。”

在钟涛看来，传统服装类企业做电商最主要的是定位问题，他为此归纳出电商的三大主义：

一是电商资本主义，

即做大规模，然后用利息去赚钱；

二是电商品牌主义，

它始终想创成一个品牌，但这种创品牌的心态，会让企业很纠结，既想做业务，又想保证一定的品质和价位；

三是电商的盈利主义，

只要赚钱即可。而七匹狼最开始的定位就很简单，即电商的盈利主义。“

做生意一定要赚钱，不赚钱的事情不做。

”钟涛认为七匹狼电商之所以能得到市场的认可，定位要准确，就是要盈利，坚持务实主义，其承担的主要角色是作为营销的通道。

全面裂变

按照七匹狼最初做电商的逻辑，90%以上还是卖库存，即减少线下开工厂店的计划，把大量的库存优先给电商销售。在钟涛看来，大多数服装类传统企业，做电商最务实的就是把库存变现，但要秉承一个最基本的原则：不能放弃对客户的服务和品质承诺，坚决不把已毁损的库存卖给消费者，但因季节错位、运输条件限制、生产周期滞后而形成的库存，会通过营销的手段，去激活它，再进行盈利。正是坚持这一原则，使得七匹狼的库存问题得到了很好的解决。事实情况是，仅2012上半年，七匹狼库存同期便下降了38%。

而近两年，随着国内B2C平台的开放崛起，整个商业环境在不断的进行裂化。这也意味着整个电商业态从单一的打折、新品和会员制，加入了更多的垂直业态，七匹狼电商直营的比例已从前些年的50%降至30%，分销比重在不断加大。

另外，钟涛发现，直营旗舰店在单一电商平台内市场占有率很难突破30%，究其原因，在于旗舰店品类较多，又承担比较多的新品发布与品牌宣传职能，如果单店的市场占有率能够达到30%，那么这个店基本是同类店铺中最大的。但问题是剩余的市场份额必须去争抢，七匹狼延展出来的专卖店、专营店以及工厂店等分销商，就发挥了机动性、个性化强的优势，从而可以用一种复合生态的战法去争取更多的市场机会。

钟涛坦言，目前面临的最大难题是如何在细分的市场中把握好整个平台的裂变，以及如何帮助各大分销商成为跨越全品类的一个真正的B2C经营者。钟涛表示，接下来的主要任务是帮助七大分销商快速裂变成有“

以旗舰店为主，同时专卖店＋工厂店

”三种业态的全面性店铺。

为此，七匹狼也专门成立了线上渠道部，去分析各个B2C平台的变化情况，国内的京东商城、一号店、当当、卓越亚马逊，七匹狼目前都有合作。而唯品会、好乐买这些较为特殊的线上模式，目前也都开始有专属性的渠道。

按照钟涛的考虑，目前在各大B2C平台上的品类，本质上还是保持之前的独立团模式，先对直营这块进行探索，把其规律及产品属性摸索出来，后期再逐渐开放分销商进入。这种生态并非搭一下积木就可以完成，还要提升每个店铺的精细化管理能力，例如对产品运营商遵循“433”原则，

即每一个店铺当中新品及形象展示款占40%、专供品占30%、库存品占30%。

钟涛解释称这源于七匹狼在线下渠道的经验积累，线下店铺遵循“433”原则，会使得其库销比指标达到75%以上，钟涛称：“如果库销比低于75%，这个店铺看上去是赚钱了，其实只是攒了一堆货，现金流是不足的。”而钟涛实施这些策略的另一个用意是在生态裂变的过程中，让经销商从单纯只会卖尾货、降价竞争等怪圈中走出来，实现更多的个性化突围。“网络其实是一种生态，并非是一个市场，这种生态是可以自我演化和自我繁殖的，而做电商一定要是小族群大市场，永远不要做大族群大市场。”钟涛称，随着线上用户逐渐呈现出的更加明显的细分态势，七匹狼要想迅速把握市场，就必须进行狼群生态的全面裂变。

完了，如果在想看全网如何解决渠道冲突问题，请看下边@幸天品牌商全网渠道结构模型内容

前言：

最近电商很火，因为一句马云与王健林的“打赌”，虽说后有证言称马云并未同意，但1W亿的交易额以及双11当天的数字却已让线下零售商思考，好与不好均得变革了。

最近京东POP很火，在幕思城上谈论京东POP开放平台的派友多了起来，较早前幸天有言对全网渠道策略的研究，麦包包老叶逢会也必讲的一句话“哪里有消费者去哪开店”。处处在传达线上零售渠道的信息，是的，你在关注了吗？元芳，你又怎么看呢？

渠道观念

淘宝所创造的一种生态圈式的网络平台零售环境，让进入的商家也跟着一起互联网化了。传统品牌进入线上首选的天猫，面对的投入与运作方式均需要大规模提升，当做着做着的时候，越来越发现网络市场像极了线下市场，也就应验了麦包包老叶的话“哪里在有消费者就去哪开店”。

开放平台看似一个不错的渠道选择，但选择与否相信每一位品牌商均会有不同的答案。面对天猫、京东POP、当当、苏宁易购以及转型了的QQ网购，这些均是值得来考虑的平台，当做为品牌商不论以宣传品牌为目的还是以卖货为动机，哪样的渠道都需要品牌商认真对待。

提倡多渠道，不主张单一渠道，有在银泰开店就有可能在万达开店。

两种对象、十大渠道

两种对象：传统线下知名品牌和淘品牌（现天猫原创）为平台招商引入的重点对象，线下知名品牌有品牌知名度、供应链实力；淘品牌有丰富的电商运作经验。

十大渠道：纯平台（天猫）、自营式B2C平台（京东POP）、银行渠道、积分商城、购物搜索（一淘）、运营商渠道（联通）、名品折扣（唯品会）、团购（美团）、淘宝大C（化妆品的NALA）、搭配导购（逛）。

渠道的选择

暂且不谈进入线上运作的方式，此只谈渠道。除了各方面均比较完善的天猫外，紧跟其后的当属京东POP了，那么面对品牌商开设的新渠道，多数商家会多数人员共用，如客服、设计、运营、物流、财务等等，早期这当属是节省成本的做法，但长远而言（其实也是目前而言）对自己也好对平台也罢均无大利。其一、商家带有试试看或当清仓或补充渠道来做，自然不会大力开发用心来做；其二、因为商家有了这些心理暗示导致后续的运作与重视跟进均带有此想法，如果其它渠道做好了，这应该算是意外之喜了；其三、平台运营对因为商家的不够重视转推其它重视的商家，每个平台都需要自己最够忠实的合作商家，自然他们也会让“听话的一批先富起来”。如果你天猫做得不够好（或淘宝做得好，天猫不太好），是否应该转策略重点做京东POP、当当等平台呢？

当下也有很多TOP的重点品牌商选择天猫独此一家，当然这在传统知名品牌里面不多，传统知名品牌更看中市场渠道布局，他们对渠道有更深刻的理解；这些往往是受益于天猫起来的淘品牌或正往淘品牌冲刺的“伪淘品牌”，以及传统非知名品牌商。

当然会因为考虑进入时机、动机的因素。因此大家也容易习惯性的去异眼对待各大渠道之间的关系，目前天猫占据绝对的地位，这也导致有些品牌商死死的盯着独此一家不放，不敢轻易去尝试其它渠道；而紧跟其后的京东POP更是不可错过的渠道，京东POP的快速发展足以去支撑品牌商对电商的预期。

市场经济里面最恨的是垄断性企业出现，垄断企业出现最受伤的往往是消费者。远的有不可把一个鸡蛋放在一个篮子里，近有“如果你80%销售额来源于一个渠道，你会很危险”的言论。

我们清楚，品牌商选择重点渠道商主要看中的是投入产出比。有这么一个例子，一个女鞋品牌商，在天猫各种推广费用投入每月平均10W，月销售额为220W，人员成本6.8W，还不算库存成本；而京东POP，推广费用无，月销售额80W，人员成本4000K（主要为运营，设计、客服和仓库与天猫共用），最后实际算整月的经营状况，却是京东POP的销售毛利高于天猫。所以，品牌商在选择哪些渠道是否应该为重点的时候，不要只看眼前的销售额业绩，而应该通过数字看最后的毛利额和毛利率，这才比较合理的状态。

另外一个比较需要说明的是传统新进入平台的商家，他们是从生产型企业转型，往往因为有一个R标就当自己是品牌商。对平台规则不懂、又不懂如何做电商，亦没有好的电商人才操作，就拿目前天猫做首战，这没错，但建议以大家习惯性经营做生意的思维来做电商，你会有收获不一样的地方，一定不能小看全网渠道了（老实话，还是有很多品牌商说只是为试试）。

渠道的冲突

今年的双11，最大的冲突案例莫过于同入天猫与京东POP的阿芙了。每个平台有每个平台的优势，商家在选择进入的时候当然要先听其规则做事了，毕竟你在人家地盘做，还得生存。

这相比传统企业而言很像是说其线上渠道与线下渠道的对垒了，我们威武的V版有个进化论叫“骨肉相残——骨肉相离——骨肉相连”，意思是先期渠道与渠道之间肯定会有因为渠道本身的竞争也好活动策略也罢的一些冲突出现，商家内部相应负责的同事肯定也会有，最受伤的往往是商家自己，但得意的同样是商家自己，最不济的商家会出现一种最傻的做法——天猫卖得好的产品，在京东POP或当当也卖得好，但却突然将其它平台下掉了，以专供天猫一家。这样傻吗？当然傻了，要明白自己是品牌商，天猫、京东POP、当当此时在自己眼里是渠道商，品牌商要的是卖货，下掉京东POP或当当的主要销量产品，似必会导致两店铺业绩受损，受伤的还是自己。

我们一般建议商家能对不同的渠道分区不同的主推款出来，这也就是如上提到的“骨肉相离”；后期，你的品牌在网络足够知名度，你怎么把几大渠道一起做同一个事件营销或整合营销也好，都是你说了算。品牌商主动一点做出调整，渠道这块也更容易操作。

渠道结构模型

昨天看了一条微博，内容大致是说越往后面越需要的不再是单一的电商运营专才或电商运营总监了，而是懂电商零售的事业部总经理。这里重点提到了“零售”。

很多品牌商在进入电商前是没有策略的，只是凭试试的心态来做。

做电商除了有产品结构模型外，同样也有渠道分布结构模型，什么意思呢？也就是主要以依赖品牌商满足库存倾销率为目标的渠道结构（当然这是理想，仍然有很多知名品牌商出现大规范的库存）。如下图所示——

一级渠道天猫和京东POP作为在网络首要的销售平台，除了因为其平台本身的影响力，同时两平台也分别代表了不同的方向，这样也保证了品牌商自己本身不会受到比较大的风险。当然以品牌商在产品运营的角度，特别是服装类商家，目前而言在每季选择主推款式上，要先经过天猫的直通车来测试选款，这是基于淘宝指数和数据魔方为依托的情况下最佳的选款方法，通过天猫测试后，再拿到其它平台去主推。此处渠道以展示店铺形象、新品首发、业绩承担为主要任务渠道。

[当然也需要考虑每平台的不同用户群，如：天猫用户偏年轻化、女性化，以江南一代为主；京东偏男性用户（目前女性也占比较高了）、以北方用户为主；当当客单及复购率比较高，用户质量也不错。]

二级渠道以当当、一号店、苏宁易购这样以补充业绩线为主，调整一级渠道次主推款可以在此二级渠道当主推。

三级渠道主要以清仓为主，年底/换季了，也需要清仓了，当然此时的产品不能再以在一级渠道或二级渠道时候的价格出现了，必然要低价的。与其放仓库一堆货，不如低价（就算小量亏本）在三级渠道处理掉。低价卖出比在库存的价值划算，BOSS都懂的。

四级渠道目的也可以算成是清仓，但清仓的没有太大规模型，我们连愿把其当成是补充销量的意外之喜。

在网络上一切都是透明化的，而也是有策略的，如果说没有一定的策略来做全网渠道，是很难在电商市场立足，有了策略，你也不用去纠结于是否赚与亏之间。像产品策略一样，有些亏本引流，有些要赚钱一样的道理。

组织架构

常见的分为渠道型和以产品线划分组织架构的两种，谈不上哪种更好，只有更适合的。单品牌以渠道见长。每个渠道单独配备一个店长（亦有称为运营，同也有称“高级客服”），主要为承担业绩任务；产品、客服、设计、仓库会共用。这类组织架构比较灵活多样，渠道店长为业绩核心，产品以全部铺张，客服及设计、库存全部为支持部门，以支持渠道业绩增长为提前。

当然，如有官网的品牌商，也会分为官网事业部AND渠道事业部；同理，做得比较大的商家也会分为天猫事业部AND京东事业部、当当事业部，凡是以事业部的，均会配备独立的团队来操作，精练的一般配4人，店长、客服、设计、仓库。

当马云和王健林的这个“赌”真正实现时，我们相信看到的是电商对传统零售的变革，对大众生活方式的变革，品牌商做为重要的参与者，8090后做为重要的见证者，我们要庆幸我们参与了其中。

好了，我是借花献佛。睡觉去了亲们！

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