十年创业老兵的几点复盘思考

大家好，我是Sin，从事比较小众的区域互联网行业。三段经历贯穿了我的前半生（这三段经历时间段上分别有5-10年的交集）：A.自己创业十年，从两口子的业余爱好发展到目前公司有130人的团队，算是区域互联网的头部企业之一；B.在一家传统媒体公司经历了从初创（我在团队20多人时加入）到营收过亿又伴随着行业变迁而衰落的十年；C.近距离旁观了一家股东结构较复杂的互联网公司从辉煌的青壮年期（也是收入过亿），到遇到瓶颈停滞不前、核心团队黯然离场的七八年。

看到生财圈子里非常多充满创业热情的年轻人，大都在还未下场或者还是起步初期的阶段，我觉得我这个老大叔有必要把我在职场、创业这些年的几点复盘思考分享给大家，比较散乱，也可能并不适于当前的环境，仅供参考。

一、长期收益来自于不计短期收益，尽心为用户创造价值

前述的三家公司，初创阶段都具备两个特征：1.项目孵化自成熟的大公司，创始人、创始团队原先都是大公司里的中层，初期完全是出于兴趣爱好和利他的善意，发现某些用户群体的需求，不计当前收益地服务用户（因为个人收入不错、没有股东的压力、自己业余时间做的项目也没有考核KPI、初心纯粹），从而打下良好的用户基础，反而因此获取了长期稳定的收入，逐步发展壮大；2.项目孵化到需要独立运作时，已经具备良好的用户基础、平台基础和商业模式，公司从成立之初就开始盈利。

比如，B公司起步时就是几个IT发烧友做客观公正的消费级产品体验与评测，C公司创始团队在工作之余为同城宝妈处理闲置母婴用品搭建了一个免费的平台，我当年自己建了个本地女性论坛分享本地消费信息，每个周末跑到各个商场去收集新品上市、新店开业和打折优惠信息，组织各种非营利性团购，并线下聚会“分赃”，由此都聚集了大量的精准C端用户，正是这些用户，为我们后续的发展打下了坚实的基础。

二、增长才是硬道理，需要持续为保持增长而布局

这些年最大的一个感触就是企业必须保持持续增长，这是企业经营者的一条不归路。

1.增长可以给企业消化问题的时间和空间。任何企业，无论大小，总会有各种问题，想把所有问题都解决掉，这是不可能完成的任务。带着问题前进这很正常，但问题总归要解决，不然积累到一定程度，必然会导致企业积重难返。要解决问题，需要时间，也需要利润空间，而如果企业没有增长，能腾挪的时间与空间就非常有限。

2.引入外部的优秀人才需要高薪资、良好的增长预期，核心员工期望更高的收入、成长空间，逼迫创始人必须为增长殚精竭虑。

3.小企业抗风险能力弱，经济环境的剧变、行业巨头的冲击，都可以让小企业失去业务，一夜回到解放前。而要想把企业做大、抗风险能力做强，就必须不断增长。

回顾三个公司的跨越式增长阶段，都有两个相似点，一是把已有行业（产品、板块）做大做深，二是布局开发新行业新产品。我初成立公司时，只有一个婚嫁行业，前半年收入只有100多万，第二年婚嫁行业收入很快突破300万，与此同时开始扩充团队，布局亲子、家居行业的内容和运营（初期都没有营收），第三年引入外部人才，成立单独的事业部，开发已经搭建好用户基础的亲子、家居行业，再然后就是医美、地产、政务等行业的布局与拓展……前三年的利润基本上都用于运营人力和资金的布局，如此循环往复，持续在选人、找人、寻找资源、分配资源、设计分钱方案这些看起来“务虚”的工作上，这样的回报就是我一个几乎不见客户的社交恐惧症宅男，公司目前几大主力行业年收入都能达到800-2000余万元，账上资金能保证公司在零收入、支出不变的情况下生存两年。在这种情况下，我依然不敢有任何松懈，战战兢兢如履薄冰，持续学习和思考，布局和探索新的营收来源，以保持公司整体能够持续增长。这种增长的焦虑，内心不够强大的话，会非常伤害创始人的身心健康，很多老板的幸福指数其实远不如初创阶段。

三、需要与时俱进，不断学习，尝试新的商业模式

在公司发展的壮年期，团队很容易满足于当前的模式和收益，公司的考核目标也容易基于当前的业务、产品、模式做设定，这样就容易失去创新、冒险的氛围和土壤，错过很多时代的机遇。也就是说，创始人必须一直让公司的成熟盈利项目，不成为开拓新项目、新商业模式的阻碍。

四、特别需要注意的几个坑

1.公司的股权一开始就需要设计好，不然后患无穷。B公司未能持续发展，有很大一部分原因在于母公司股东过于看重利润，把利润都抽取到母公司，B公司没有布局新项目的资金投入；C公司的衰落和股权纷争、创始人与核心团队离开也有直接关联。

公司的发展方向，也就是控制权，要掌握在核心团队手中、掌握在与长期利益捆绑在一起的团队手中，也就是说，与公司共存亡的人能拍板；如果没有上市计划，给团队分配少量的股权还不如直接发奖金、分红；股权和分红激励，一定要设计动态的方案，不能是固定的激励模式，避免变成负激励；需要为未来高管、核心员工预留股权；需要约定好股东的推出机制，等等……

这方面专门的课程和图书都很多，创业者一定要提前先了解——比如成立公司之前、引入投资人之前，先去搜索一下“有限合伙企业”、“GP、LP”、“税务筹划”等概念。

2.当发现市场与客户发生变化，企业需要转型改变时，老板一定要对公司和团队的战略目标、考核、绩效做相应的改变和调整。在一个产品能够创造营收和利润时，你不能硬性要求团队减少这个产品的经营资源，去做符合未来方向但团队缺乏相应能力、不习惯、甚至导致团队自身利益受损的事情，而应该重新设计目标和规则，让团队自己根据目标而做改变，或者干脆另起团队，新团队新公司与老业务老团队物理隔离，让新模式新产品在新的公司与团队土壤里成长起来。

要做到这点其实非常难，B、C公司的衰落，与没能很好地做到这一点有很大关系，这个问题也是目前最考验我的一大难点。

3.内部选拔与空降高管的矛盾冲突。组织中大部分人才要靠自己培养，只有少数人才需要空降。

创始人一方面总想寻找一个“像我们的人”，一方面又希望这个人“做我们做不到的事情”，这本来就是个自相矛盾的事情。因此，在引入能力与气质与老团队差异较大的外部高管后，一定需要老板扶上马送一程，首先帮助外部人才了解公司的工作方法、企业文化，然后给他授权，同时经常交流，就一步步工作方法达成共识。同时也要注意平衡新老管理者的收入问题，否则很容易因空降高管公司弄得鸡飞狗跳，最糟糕的情况就是外部人才水土不服黯然离场，原有核心老员工也强烈不满滋生去意，这种情况在各个公司里都很普遍。

这个问题还有疑问的话，可以加幕.思.城火星老师免费咨询，微.信号是为: msc496。

推荐阅读：

超级推荐自定义计划和单元分别是什么意思？

2019年淘宝嘉年华招商规则!

5块5休闲零食拿货渠道-招微信代理

更多资讯请关注幕 思 城。