据天猫数据显示，过去一年在天猫上，“00后”国货消费的增速最快，超过50%，90后人均国货消费已经超过6000元。

在天猫国货新浪潮媒体私享会上，阿里研究院新消费研究中心主任吕志彬分享了《2021中国品牌发展报告》的洞察：“自2016年开启供给侧改革以来，新品牌逐年扩张，2022年天猫新品牌的销售额是2016年的17.9倍。”她说。

2022年天猫双11期间，360个新品牌成为细分行业的冠军，其中超过9成是国货品牌。老字号的复兴也成为国货品牌发展中的亮点，商务部认定的1128个中华老字号中，有近800家已经开启天猫旗舰店，销售过亿的品牌近60家。

对于蓬勃发展的老字号，天猫市场部总经理三啸透露，今年天猫首次成立了专门针对老字号的品牌营销团队，帮助老字号找到新发展机会点。今年618，天猫还会启动天猫老字号专项扶持计划，降低老字号进入天猫的门槛。

蓬勃的不光是老字号，“过去三年，在天猫上诞生的新品牌大概有十万个左右，去年双11有360个新品牌在各自的细分类目里达到了第一名，完全颠覆了原来这些赛道里的大品牌。”三啸说，这在过去几年天猫的品牌里是没有发生过的，所以还会继续鼓励新品牌。

对于老字号如何复兴，作为老字号的上海家化和光明集团也分享了自己的观点。每个品牌都有生命周期，有些老品牌也可以焕发新生，光明集团市场副总监林林认为，企业和品牌应该要分开，企业可能是老字号，但品牌不一定就是老字号，品牌只要有自信就完全有机会。

老字号品牌就一定会廉价一定会增长乏力吗?上海家化联合股份有限公司(下称“家化”)CMO濮春华认为，关键要看产品体系和所用的营销方式，用年轻人喜欢的方式打动他们，老字号也可以焕发青春。

老字号品牌要复兴，濮春华认为核心是品牌定位和产品。首先需要与时俱进的品牌定位，看看消费者真正喜欢什么，品牌真正要传达给消费者什么精神;有了品牌定位之后，围绕新定位看其产品，消费者最终买的还是产品，真正的核心是产品。

家化近几年也花越来越多的精力在产品上，“推一个成功产品是非常重要的，成功的新品能引发好的复购率”，有复购才有口碑和持续的购买，一个例子是，家化旗下的品牌玉泽，以好产品带来了高复购率和好口碑，增速远超100%。

林林认为，复兴的标志是报表好看，包括财务报表、市场份额等，老字号复兴要先看有哪些欠缺，在看现在的品牌定位和产品，找到消费者需求并满足需求，能做到，就实现了复兴。

老字号有老字号的玩法，新品牌也有新品牌的套路。永璞咖啡是近几年崛起的新品牌，目前国内咖啡市场还处于市场教育阶段，更多玩家也不断入局。

“我们看到的是三五年甚至更长远的事情，一开始就坚持做好产品、做好品牌，就一定能够活得更长久。”永璞咖啡创始人铁皮表示。

今年也是咖啡市场的重要一年，咖啡品牌在明年增速也会更快，而永璞也有信心守住现在的位置，“因为永璞不是一家以GMV增长为导向而是一家以品牌树立为导向的公司。”铁皮表示。

永璞的公司注册是文化创意公司，从品牌成立迄今就在着力打造品牌，先通过联盟的方式打出品牌知名度，而今年的重点是会员运营。流量贵情况下，会员运营就显得尤为重要。2022年永璞就开始会员运营，目前从新会员增长、会员活跃度和复购率上，永璞在天猫的大类目里都排在前10，“关注复购率和关注会员活跃度，都比关注GMV增长更重要也让能让品牌活得更长久。”铁皮总结说。

另一家做旗袍的新品牌槿爷东方也有自己的新思路。在传统印象中，旗袍的人群年龄上会偏大，但槿爷有很多反传统印象的观察，槿爷的用户反而主要是20岁-30岁，成交最高的用户是25岁-30岁，成交最高的城市是北京而非上海、苏州和杭州等地方，增长最快的是22岁左右的用户，而非是30多岁的用户群。

也正因为其用户群不是传统旗袍的用户群，所以槿爷和传统旗袍品牌没有竞争。且传统旗袍的客单价相对较高，如上海滩客单价会在几万元，但槿爷的客单价在800元-1500元，相比线上平均客单价高，但比传统旗袍客单价低得多。“我们更多是找到了细分人群的价格空白带，且改变对旗袍的传统认知。”槿爷东方创始人诸晶晶表示。

什么样的创业者适合做新品牌创始人?投资人有不同见解。相对而言，90后思维会更开放，创新能力强，审美年轻化，但做投资决策，90后不会加分也不会减分，复星创富投资董事总经理李凡表示，“复星喜欢的创业者是行业老兵，对资深创业者，我们会更关注他是否能保持开放性思维、能否洞察新趋势和懂不懂年轻人。”

兴旺投资创始合伙人黎媛菲也同意：“90后不是硬条件，核心在于判断项目是否要投，更关注其创始人对目标人群是否有深刻洞察，这个更重要。”

对于新品牌而言，当下，可能也有不一样的竞争壁垒。关系品牌事务所创始人、品牌专家李倩认为，现在做新品牌可能有资本、供应链和文化这三个壁垒，“现在的新品牌起来要更难，难在对资本、供应链和文化都要有把控。”

资本壁垒最直接的体现是资金，比如很多新消费品牌要做好的体验，但同时好的体验要用钱去换，所以很难赚钱，这时候有无资金就是个壁垒，因为需要背后的资本支持才能去抢占市场;供应链的壁垒则来源于产品的差异性，但好的供应链不等于代工厂，真正的供应链门槛是品牌本身对产品有无比深刻的洞察;在文化壁垒上，新一代创业者在审美和见识上有优势，但这并非文化优势，品牌价值观、对世界和周边的影响力以及初心都是关乎品牌文化的。

而这三重壁垒从认识到深刻理解看似容易但其实很难。

在品牌文化层面，天猫三啸也认为，文化的内核是品牌的价值主张，品牌要改变一些事情，这是内核，成功的品牌在这点上不会改变。价值主张是用消费喜欢的方式表达出来，可能是国潮或者二次元，但那都是只是一种方式，最后促成一个品牌。

在极致的消费者体验上，打包、设计和包装都不止是设计，“因为设计就是服务，就是体验。”他说，用户在打开包装的一刻就和品牌进行交互了。怎么做消费体验很关键，因为消费体验的竞争力不能通过烧钱烧出来。

此外，还有一个关键点在于选择。选择品牌所处的赛道，很多没做起来的品牌并非品牌做错了，有很多是选错了所处赛道、行业和品类，“所以选择新消费赛道至关重要，选择比努力重要。”他总结到。

社区团购大战，京喜拼拼缘何如此迅猛？

今年3月，京东旗下京喜拼拼在上海开城，紧随多多、美团和橙心，会师魔都。

值得注意的是，互联网“新三家”均是在开通全国上千座县市后，才杀入上海;而京喜拼拼在全国仅点亮70余座地级市后，就极速进入上海市场。

京喜拼拼缘何如此迅猛?

去年12月，京东京喜正式升级为独立事业群，原社区团购业务并入其中，刘强东亲自带队;消息传出后不久，京东又以7亿美元独家投资兴盛优选。

随后，京东社区团购业务以统一的“京喜拼拼”为名，正式出山，去年圣诞节在东莞举行启动大会，12月28日小程序上线，2022年第一天全面上线13城。

这场社区团购大战，京东怎敢缺席?

“紧急行动”的背后，京东早在2022年就已布局社区团购。但抢占先发优势的京东，却因明州事件、核心业务增速下滑等内外之困，最终没能在社区团购领地站稳脚跟。

京喜拼拼此番再战，但社区团购的天，已经不是三年前的天。

01

急行

京喜拼拼正加速开城。

今年1月1日，京喜拼拼正式上线，并开通13座地级市，而在随后近四个月时间里，其已经累计开出近80座地级市。

开城数量上，与上线半年、开城千座的美团、多多和橙心相比，京喜拼拼尚不能与之抗衡，作为“后进者”，京喜拼拼只能奋力追赶、加速急行。

京喜“急行”，不止体现在开城速度上。

今年1月，京东旗下社区团购平台“京东区区购”在北京招聘BD，这一业务是京东在2022年4月推出的，在新冠疫情期间表现出色，月均GMV一度超过2000万元。

新BD的薪资构成为“底薪+提成”，销售提成是阶梯式：BD每月开发40个有效团以上发放提成，若每月开发100个有效团，提成最高110元/个。

但在有效团考核上，京东区区购要求，团点7天销售额500元才为有效，同时，开团首日最低销售额达到100元，司机才会配送。

否则，平台不予以团点上线资格。

严格要求有效团准入门槛，京喜拼拼有着“区域性盈利”的考虑。但在各路玩家都一拥而上争抢市场蛋糕时，开团速度才是第一位的。

“(有效团考核)压力太大”，一位南京的京喜拼拼服务商也表示。

于是乎，在新的竞争格局下，京喜拼拼加速调整策略。在新开城的上海，京喜拼拼的有效团考核调整为“7天新客(去重用户)下单额满150元”。

门槛降了一大截。

变化不止是考核指标，上海市场已经被互联网“新三家”、十荟团等多路兵力围攻，已经是姗姗来迟的京喜拼拼，只能加速冲锋。

“上海市场要拿全国第一”，有内部人士透露。

“刚来时候指标是每天必须开发10家门店，后来改成15家，再后来就是每天要开发15家以上，不到15家的BD就自动加班……原本是做六休一，开城前几天却连周日也要上班”，在平台狂飙突进之下，最基层的BD员工，也像精密仪器上的螺丝钉，加速运转。

同时，为了应对市场竞争，京喜拼拼号称“(在上海)我们始终要比竞对的团长佣金高一个点，其他平台10个点，我们就11个点。”

上海开城后，京喜拼拼也给出了更“丰厚”的团长冲单奖：团点每天有50名以上用户下单，件数超过100件，团长能拿到130元的额外奖励。

冲锋态势，可见一斑。

如果是三年前，有一定品牌沉淀的京东，在社区团购赛道稳健行军并无大碍，但时也、运也，社区团购新格局之下，事情正在起变化。

今日，社区团购战局波谲云诡，美团、滴滴和拼多多等均手握上百亿资金，大举砸向市场，一向稳扎稳打的京东，同样不能“坐以待毙”。

02

京东“大腿”

京东发力社区团购，在供应链和配送上也有长板。

京东“品质电商”“多快好省”的定位，也是其社区团购业务的最佳背书。今年疫情期间，有北京的京东区区购团长表示，平台选品定位是商超精品，比如鸡蛋里还有“可生食的鸡蛋”;而在接入京东物流后，京东区区购商品履约基本上是“准时达”。

这确实是“京东式”打法。

“我们(京喜拼拼)大仓在昆山，我们都是用自己的物流体系”，一位内部人士称，而在昆山市，京东物流也拥有一座“亚洲一号”智能物流园。

供应链和仓配的长板，源自京东商城和零售业务多年的沉淀，这体现在选品规则、仓库保鲜及存放、物流配送等各个细节上。

成立于2016年的京东生鲜，目前在全国拥有超过10个冷链仓库，而京东生鲜的仓库分为控温区、冷藏区和深冷区，用于存放不同性质的商品。

同时，京东生鲜冷链仓库的管理十分严格，比如会对进库商品设置锁定，如果一款肉制品的保质期为10天，锁定期可能为5天，即库存超过5天，肉就不会被批准出仓。

对社区团购平台而言，冷链仓配是重要环节，其虽然成本高、损耗高，但和商品品质高度挂钩，尤其是在即将到来的夏季，冷链保鲜将是各家平台必须迈过的一道坎。

在物流端，京东的优势更为突出。截止去年第三季度，京东物流在全国运营超过800个仓库，总仓储面积约2000万平方米。

在全国，京东物流已经构建起从亚洲一号(大仓)，到云仓和城市仓，再到配送网点的物流毛细血管。系统化和流程化的物流运作模式，正是社区团购优化履约的良药。

但这也带来另一问题：亏损。

有北京地区的供应商曾向媒体透露，京东区区购早前采用中心仓直发模式，与第三方物流合作，但在接入京东物流后，整个物流成本直线上升，最终导致亏损。

实际上，亏损并非问题核心，在社区团购大水漫灌式的发展下，亏损几乎是必经之路;而有社区团购的从业者曾透露：“京东打法比较克制，追求区域性盈利。”

在竞争愈发激烈之时，“稳健”往往也是隐患。

回归到各家平台的优势部分，拼多多的供应商体系较为成熟，美团地推的执行力更强……巨头玩家各有各的长板，“大腿”都很粗壮。

在此基础上，社区团购各路玩家实际比拼的是战略、扩张节奏和精细化程度，即在相对较少的亏损之下，快速跑到市场前列。

曾经稳健的京喜拼拼和京东区区购，能保证亏损最小，乃至区域盈利;但在战略速度和市场地位上，如今社区团购玩家都在大举烧钱，甚至“不进步就是后退”，这也同样拷问着京东的定力。

回归本质，京东为何要再战社区团购?

03

必争之地

在经历了千团大战、外卖大战和打车大战后，社区团购基本是消费互联网的最后一场大战。而在移动互联网流量红利告急之时，社区团购也是消费互联网的“最后一仗”。

电商平台争得不止是流量。

刚需高频的生活服务赛道，本就是比实物电商更具想象力的万亿级市场，这里已经孕育出国内互联网市值第三的公司美团。提出新零售的阿里、紧跟入场的京东，怎会放弃这块蛋糕。

社区团购成为了电商再战零售业态的契机。

最关键的是，社区团购的创变，源自商业模式本身，即在供应链、物流上压缩中间成本，颠覆传统电商、零售的流通链路。这是社区团购带来的宏观意义。

而社区团购也是京东打好“下沉市场攻坚战”的重要一步，其也因此选择了在下沉市场更具辨识度的品牌名称——京喜。

因此，社区团购是京东的“必争之地”。

另外，自2022年明州事件后，京东最核心的商城零售业务缺少第二增长曲线;如今，站在风口上的买菜业务，在供应链变革、下沉市场深耕等维度，都将在延伸京东商业版图的过程中，起到重要作用。

况且，伴随京东物流和京东健康等的上市，京东系公司到了收获期，集团层面也有更充足的资源和时间精力，来打好社区团购这场仗。

所以，京东再战社区团购，势头凶猛。

在以7亿美元投资兴盛优选后，京东在去年年底又以7.98亿港元入股地利集团，将后者的社区团购平台“滴哩集市”收入囊中。滴哩集市目前业务核心在东北，已经布局了10余座城市。

同时，还有消息传出，步步高旗下社区团购业务“小步优鲜”已经并入京东，而去年12月，双方还共同出资成立了长沙七鲜公司，负责七鲜品牌在湖南市场的拓展。

可见，正在谋划棋局的京东，还留有后手。

从去年开始的这场社区团购之战，京东没能守住先发攻势，而在战争全面升级的时机入局，京东想取胜，就“不得不”奋进。

但在社区团购这场波谲云诡的战事中，各路玩家距离终点线依然很远，鹿死谁手尚未可知。

“新三家”如此，京东更是如此。

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