在批评第三方后-看看海尔的配送如何-电商营销引流电商干货

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本人在04到05年，做过海尔的管理培训生（=低价杂役），期间经历过一次海尔据说是研究2年后的配送安装工作环节调整，最近很多做B2C物流的朋友对第三方非议很多，但另一些人又对一些自建物流的B2C实际服务能力大加抱怨。

回想起海尔的这套配送体系，其实也是第三方提供的，复杂程度并不低于现在电商，但是依然做到了国内3C企业最好的服务口碑，所以就凭自己的回忆写了此文，虽然和电商物流差别极大，但是多少会给大家一点启示。

关于配送速度：当时我在IT产品事业部，该部门主要产品是台式电脑，代理商整个配送体系共有2名协调员和3名配送安装人员，可用车2辆，最高峰时，每天配送安装量为23台。当日客户满意度100%。

很久没画流程图了，水平下降不少，大家凑合看下，结合我下面的说明就能看懂了。

每种颜色的文字框，就代表在海尔销售—配送体系上的一家公司，这里一共有四家不同的公司参与，其中只有蓝色的海尔电话中心是海尔自己的员工，其他均为经销商与服务代理商的员工负责。

其中电脑城和商场共有5家店面，国美苏宁各有2家店面。代理商处有1处大库（由配送安装队伍管理），5家电脑城、商场店各算是一个小库，国美、苏宁各算是一个大库。这样整个物流体系就是由9家门店，8个仓库构成的（国美，苏宁的大库库存不能共享，其他仓库可以共享。），够复杂的了吧。

但是这样的基础条件，并没有降低海尔的服务，下面以一天的工作为例，说明下4家公司相关部门是如何配合的。

关于具体工作：

协调员每天在早8点30，11点30,3点30前统计8个分库的库存，然后计算可以立即配送的商品数量，以及需要回总库包装（各个门店的样品，只能在第二天配送）。

库存统计完毕后，再统计当日需要确定要配送的订单数量，路途远近。计算出当日还可配送的订单数量，然后在9点，12点，4点前短信告之各个店面的店长。

在店面销售完成后，店长要电话向协调员说明产品型号，赠品，配送地点，联系人，客户希望配送时间。协调员记录核对后，安排配送安装工作。

当因库存或配送能力原因只能在当日再配送一单，或在某一时间段只能配送一单的情况下，协调员会第一时间电话通知各个卖点店长。店长告知店员当日之后的订单要在次日配送。

每天配送安装人员要在上下午和晚间进行三轮配送，每轮出发前，协调员都要先和当轮次得到客户电话确定送达时间。配送期间，发现无法按约定时间送达，要由协调员向客户道歉沟通，确定新的送达时间。

国美苏宁使用的是自己的配送人员，但只能配送，不能安装，需要服务代理商来进行安装，所以国美和苏宁店的店长，在销售完成后要向协调员说明国美苏宁配送到的大致时间，协调员提前安排好安装人员，当配送到位后，国美苏宁的销售人员要先和协调员确认可以安装的时间，然后和客户确定时间，最后告知协调员。

协调员在晚间统计当日的配送安装次数和客户信息，提交给海尔工贸（稍后以上信息会转给海尔电话中心），海尔电话中心会在之后三天内，对客户进行电话回访，询问配送是否按约定时间到达，服务流程是否符合海尔标准。如果有配送到达时间过晚（超过2小时），如果这2项出现问题，要对代理商的相关人员进行处罚

关于人事安排：

代理商的配送安装与协调人员，要由海尔进行为期一周的统一培训，而后，按海尔的标准工作，代理商支付以上人员底薪，额外工资由海尔支付，每配送安装一订单，海尔向代理商支付30元，向配送人员支付15元、协调员5元，配送需要的车辆由代理商负责提供。如果在时间和标准上出现问题，分5级服务事故，每一级别都要对代理商和相关人员进行处罚，简单的说，就是海尔负责标准制定，培训，监督和对相关人员进行奖惩。

个人认为的几个亮点：

整个配送体系，协调员能随时掌握库存和配送能力，并定时与所有销售渠道共享该信息。

换句话说，销售配送体系中的每个人，都可以随时了解到自己开展工作所要知道的信息。

虽然是第三方提供的服务，但海尔对于第三方人员有奖惩的权利，并进行有效监控，因而虽然是第三方，但在实际工作中和海尔员工没有不同。

整个销售系统，在掌握配送能力的情况下，都能在售前如实告知顾客送达时间，言出必行，形成了很好的口碑。

配送安装过程中，与代理商，代理人员的利益分配合理，虽然每笔订单比其他品牌多支出10到20元，但相对于5000元的平均单价和客户口碑，个人感觉还是值得的。

责任明确，赏罚清晰，每个人的工作如何完成，做到那些算完成，做不到那些算失败，都有明确的规定，出现问题，可以迅速找到责任人并依据事先规定进行处罚。

最后是点个人感受：

告别海尔5年多了，当初听说海尔研究以上的工作规范用了2年，当成了一个笑话，现在回想起来，还真的不容易呀。

计算对电商物流很重要，但是计算是要建立在一个合格的物流体系上的。

客服、销售、物流、产品，一个订单的完成，至少要经过这4个部门，很多销售物流中产生的问题，其实是来自于这四个部门的互相扯皮，如何明确四个部门的责任，其实是客户服务的最难点。

PS：我那位去参加10个月超市采购经理培训的同学说，他们前2周的培训项目是去超市当搬运工（男）和点货工（女），以便日后掌握超市搬运与点货人员承受压力的极限，下面4周是学习吃饭，您先别笑话，是学习和浙江人、河南人、山东人、广东人、韩国人吃饭的礼节与规矩。如果有那家B2C这样培训自己的采购经理，竞争对手是否会胆寒呢？

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